El concepto de trabajo en mecánica clásica puede ser aplicado, a modo de analogía, al concepto de trabajo empresarial u organizacional, también en términos de performance o de rendimiento. El trabajo es el producto de una fuerza (o energía) aplicada a algo que se pretende desplazar multiplicada por el desplazamiento alcanzado. Por otro lado, el rendimiento es el cociente entre la energía obtenida y la energía consumida, es decir, la energía producida por el movimiento obtenido (trabajo) dividida por la fuerza o el esfuerzo aplicado.

De estos conceptos físicos podemos obtener una sencilla conclusión si nos dignamos a recordar y a aplicar conceptos matemáticos básicos. Tomando en consideración las ecuaciones complementarias anteriormente propuestas, sabemos que la multiplicación por cero tiene un resultado también igual a cero y que dividir cero por otro valor, tampoco nos aporta un resultado superior. Esto nos puede sugerir la situación extrema de aplicación de mucha energía, fuerza, o esfuerzo, sin obtener nada a cambio.

Podemos entonces concluir que es posible existir mucho esfuerzo, mucha aplicación de energía sin obtener el deseado “desplazamiento”. En tal caso no ha existido trabajo ni tampoco rendimiento. Sencillamente, y por mucho que nos cueste admitirlo, esfuerzo no es igual a trabajo.

Cuando se enfoca el concepto de Trabajo en Alta Performance, o alto rendimiento, hay que tener siempre presente que para obtener un rendimiento alto, la energía aplicada debe ser la mínima posible. Debemos dotarnos de las herramientas más eficaces que nos permitan también ser más eficientes. En otros términos, herramientas que nos permitan alcanzar nuestros objetivos en el menor espacio de tiempo posible y empleando el mínimo de recursos.

Siguiendo el pensamiento de Guillermo de Occam: “la pluralidad no se debe postular sin necesidad”, admitamos que lo que se puede conseguir con poco, inútilmente se hace con mucho.

Todas estas consideraciones que seguramente resultan evidentes para los profesionales de la gestión de empresas, no se ven reflejadas en la práctica diaria de los equipos de trabajo y de las unidades de negocio, a juzgar por los niveles de productividad resultantes de los estudios con los cuales somos frecuentemente confrontados.

Conseguir comunicar tales evidencias, persuadiendo a los colaboradores a adoptar nuevas formas de pensar y de actuar es un reto importante y una asignatura pendiente para los que tenemos esta responsabilidad. Para tal, debemos tener el valor de poner en causa las lógicas convencionales que no están aportando los resultados pretendidos y admitir que, como ya lo hacía Albert Einstein:
  “Necesitamos una nueva forma de pensar para resolver los problemas causados por la vieja forma de pensar”.

Por otro lado, el famoso epistemólogo Karl Popper (1972) indicaba que en el proceso de la investigación científica, una de las fases que conducen a los descubrimientos es estudiar todos los intentos de solución que se han llevado a cabo y que no han funcionado.

Investigar todo lo que no ha tenido éxito nos permite centrarnos en la dinámica concreta que mantiene un problema o que, por el contrario, lo puede cambiar, y se refiere a una de las más geniales intuiciones del siglo XX, contenida en el modelo de Pragmática y Problem Solving de la Escuela de Palo Alto.

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Epicuro

La idea de persuasión puede tener diferentes connotaciones, a priori, según los puntos de vista individuales, también según la supuesta utilización que de ella se hará y del contexto en el cual se llevará a cabo. Persuadir en beneficio propio no es evidentemente lo mismo que persuadir en favor de la realización de una acción que beneficia, directa o indirectamente, a quien es persuadido.

Así siendo, parece admisible afirmar que en el segundo caso el sentido ético de la persuasión está salvaguardado. Se plantea entonces una otra cuestión: ¿Cómo podemos estar seguros de que nuestra percepción de lo que es beneficioso coincide con la percepción del otro? No quedarán muchas alternativas de respuesta a esta cuestión que difieran de la necesidad de que exista previamente una interacción técnicamente cuidada, focalizando totalmente nuestra atención en la interacción verbal y no verbal, para establecer un ambiente de confianza y de empatía.

Aparentemente no parece nada demasiadamente complicado, y realmente no lo es tanto. Sin embargo, para garantizar el sentido ético de una acción persuasiva, principalmente en el ámbito profesional, debemos compensar la complejidad de las interacciones humanas dotándonos de técnicas que nos permitan evitar las desviaciones del camino ético, o al menos reconocerlas para poderlas corregir en tiempo útil. Debe ser siempre el interlocutor que, consciente o inconscientemente, defina los límites del camino a recorrer.

Las técnicas dialógicas que contribuyen al “Diálogo entre Cerebros” (esencialmente compuestas de preguntas y paráfrasis), correctamente aplicadas, prevén auto-limitaciones que garantizan la no desviación del objetivo de la interacción comunicativa que es la apertura de una nueva perspectiva más funcional, a través de la auto-persuasión. “Uno se persuade más y mejor, con las razones que halla por sí mismo…” conforme la cita de Blaise Pascal.

Durante una interacción, si el interlocutor no está de acuerdo con el contenido de una de nuestras paráfrasis, somos nosotros que debemos cambiar la dirección del diálogo, volviendo a preguntar o parafraseando nuevamente hasta obtener su conformidad. Es importante que las paráfrasis sean fruto de una escucha muy atenta y de una atención focalizada, para que sea el persuasor quién siga los pasos del persuadido y no viceversa. De esta forma, siguiendo rigurosamente el método, se elimina prácticamente el riesgo de que la nueva perspectiva alcanzada sea fruto de una deficiente interpretación del persuasor.

En la mayoría de los casos, en los que una aplicación ética de las técnicas de persuasión resulta muy funcional y efectiva, se trata de conseguir la flexibilización de una postura inicial demasiado rígida que alimentaba la resistencia al cambio e impedía la realización de acciones beneficiosas para el ahora persuadido.

Sin perjuicio de todo lo anterior es importante concluir refiriendo que, para que cualquier técnica persuasiva tenga éxito, es fundamental tener entrenada la capacidad de utilizar un estilo comunicativo acorde con el estilo de los interlocutores y de recurrir en determinados momentos a un lenguaje evocativo, es decir, a un lenguaje que evoque sensaciones capaces de sintonizar con las emociones de cada interlocutor. De esta forma es posible establecer un verdadero diálogo entre cerebros.

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“Actúa siempre de forma que se creen nuevas posibilidades de elección”

Este imperativo de Heinz Von Foerster, uno de los padres del constructivismo, es un buen punto de partida para iniciar un momento de reflexión sobre si debemos, o no, intentar evitar, como habitualmente, los conflictos en las organizaciones.

Crear nuevas posibilidades, nuevas oportunidades, es siempre entendido como algo positivo por los gestores. Sin embargo, los diversos aspectos relacionados con el conflicto continúan teniendo una connotación generalmente negativa en el contexto empresarial y laboral. Evidentemente, siempre tendremos presentes ciertos tipos o categorías de conflictos o problemas que traen acoplados situaciones realmente indeseables y totalmente negativas pero, si nos centramos en analizar la mayor parte de los conflictos interpersonales o interdepartamentales que ocurren en una organización, podremos encontrar un sentido especial en la sagaz frase de Aldous Huxley:

“El problema no está en aquello que nos sucede, sino en lo que hacemos con lo que nos sucede”.

Los conflictos que surgen en el ámbito de la interacción humana, abren también nuevas oportunidades y nuevas posibilidades de integración de los diferentes intereses que pueden estar subyacentes al conflicto. Estas oportunidades se pueden aprovechar de forma magnífica, en pro del ambiente laboral y de la productividad. Si estamos atentos a lo que “sucede” y poseemos las herramientas y las técnicas adecuadas para actuar eficazmente sobre lo que “sucede”, podemos aprovechar las oportunidades y abrir nuevas posibilidades de superar obstáculos y eliminar bloqueos para alcanzar un nivel de Trabajo en Alta Performance.

La comunicación conlleva siempre la posibilidad del conflicto. En una organización, la constante interacción humana y la diversidad de criterios conducen inevitablemente a que ciertas partes interesadas en una cuestión manifiesten posiciones opuestas a las deseadas por otras. Cómo refiere el primer axioma de la pragmática de la comunicación humana de Paul Watzlawick:

“Es imposible no comunicar”.

Considerando que es imposible no comunicar y que cada acto humano, en presencia de otros, es siempre una forma de comunicación, podemos también inferir que no es posible evitar el conflicto y, por otro lado, tampoco es posible no influir en él. Positiva o negativamente, a través de nuestros actos o por su ausencia (si no digo nada, estoy comunicando que no quiero decir nada), estamos siempre influyendo cuando estamos en la presencia de otros.

Nos queda la opción, y la responsabilidad de decidir, si hacerlo conscientemente o dejar que ocurra. Para un gestor, alcanzar los objetivos pretendidos también depende, en gran medida, de la capacidad para dialogar, persuadir, ser tan flexible como sea posible en el análisis de las diferentes perspectivas e intereses en juego y, finalmente, facilitar los acuerdos.

Pasar de los límites a los recursos individuales y colectivos, consiguiendo llegar a acuerdos a través de un proceso común de descubrimiento de la solución, entre ambas partes en conflicto, lo que se conoce también como proceso de mediación, supone el dominio de técnicas avanzadas de comunicación que se adquieren con el adecuado entrenamiento.

Más curiosidad y menos asertividad, más solicitudes de confirmación y menos sentencias, identificar los intereses contrapuestos y generar un encuentro emocional, evocando sensaciones que contribuyan al cambio de perspectivas de las partes, facilitando el acuerdo desde una posición neutral e imparcial, puede parecer un arte al alcance de pocos pero es una técnica que se puede aprender, entrenar y aplicar con éxito. Por supuesto, respetando las diferentes perspectivas y los tipos de lógica, no siempre convencionales, que subyacen a cada contexto conflictivo o problemático.

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Desde el punto de vista de la comunicación interpersonal y de quienes pretendemos mantener o elevar nuestro nivel de trabajo a la alta performance, existe una aspiración implícita entre los comunicantes. Se trata de algo aparentemente tan obvio y simple como ponerse de acuerdo. Sin embargo, si nos permitimos una rápida reflexión retrospectiva de los eventos comunicativos que hemos vivido, la obviedad de tal aspiración es notoria pero ya no será tan evidente la simplicidad de la tarea cuando se trata de alcanzar un acuerdo real.
Sea cual sea el ámbito en el cual pretendemos plasmar nuestras buenas intenciones en el momento de la comunicación interpersonal, la complejidad invade el sistema interactivo poniendo de relieve la importancia de la percepción del mensaje emitido, su elaboración y consecuente replica, como esta es también percibida, la contrarréplica y así sucesivamente.

Parece entonces que la clave no se encuentra tanto en la emisión del mensaje y en el cuidado que pongamos en su elaboración, como en el efecto que este tenga en la percepción del interlocutor durante las sucesivas secuencias comunicativas. Como afirmaba Blaise Pascal, “nos persuaden mejor las razones que encontramos por nosotros mismos que las que provienen de los demás”.

Interactuar eficazmente en este nivel de complejidad que normalmente suponemos no ser asequible sino a especialistas de las “artes manipuladoras” se puede alcanzar, aprendiendo y practicando técnicas de comunicación dialógica, más que dialéctica, que respeten el derecho del otro a pensar de forma diferente, nos auto regulen en posibles tendencias de utilizar artificios retóricos manipuladores y que conduzcan inevitablemente a  encuentros de puntos de vista y al acuerdo final que se va construyendo en función de estos pequeños encuentros parciales.

En conclusión, todo esto significa renunciar al comportamiento asertivo incondicional y privilegiar el arte de hacer preguntas con la verdadera intención de conocer la perspectiva ajena más que intentar reconocerla con base en modelos estereotipados.

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